Как построить отдел продаж с нуля: порядок действий на 90 дней

Меня чаще всего зовут в момент, когда решение уже принято: «нам нужен отдел продаж, помоги нанять трёх менеджеров». Почти всегда я прошу отложить найм на месяц. Не потому что менеджеры не нужны, а потому что продавать нечему: нет описанного процесса, который человек со стороны мог бы повторить.

Ниже — порядок, по которому я строю отдел продаж в B2B. Он рассчитан на 90 дней и работает и для компании, где продаж не было совсем, и для той, где всё держится на одном человеке.

1. 01

   Дни 1–30: продаёт сам основатель

   На первом этапе задача не в объёме, а в знании. Нужно поговорить с рынком достаточно, чтобы понять, кто покупает, за какую боль платит и что ломает сделку. Делать это должен человек, который может менять продукт и условия, — то есть собственник или тот, кто уже продаёт.

   • Опишите сегмент: отрасль, размер компании, кто в ней принимает решение и кто на него влияет.
   • Проведите 20–30 разговоров и записывайте не итог, а формулировки: какими словами клиент описывает проблему.
   • Зафиксируйте типовые возражения и то, что реально снимало каждое из них.
   • Определите шаги сделки: как выглядит первый контакт, что происходит между ним и договором.
   • Посчитайте базовые цифры: сколько контактов до встречи, сколько встреч до сделки, средний чек, длина цикла.
2. 02

   Дни 31–60: превращаем опыт в систему

   Второй месяц — про оформление. Всё, что жило в голове, переносится в документы и инструменты. Без этого этапа новый сотрудник учится месяцами и уходит раньше, чем начинает окупаться.

   • Воронка: 5–7 этапов с понятными критериями перехода, а не «в работе» и «думает».
   • CRM: одна система, обязательные поля, правило «сделки нет вне CRM». Простая настройка лучше идеальной.
   • Скрипт первого контакта и структура встречи: не текст для зачитывания, а логика вопросов.
   • Квалификация: по каким признакам заявка берётся в работу, а по каким отклоняется сразу.
   • Материалы: коммерческое предложение, ответы на частые возражения, короткие кейсы.
   • Регламент: скорость реакции на заявку, количество касаний, когда сделка закрывается как проигранная.
3. 03

   Дни 61–90: первый найм и управление

   Только теперь имеет смысл нанимать. Начинайте с двух менеджеров, а не с одного: один в вакууме не даёт сравнения и легко объясняет любой результат рынком. И не с пяти — пятерых некому обучать.

   • Профиль под ваш цикл сделки: короткий цикл и длинный B2B-цикл требуют разных людей.
   • Онбординг на две недели с проверкой: продукт, сегмент, скрипт, CRM, разбор записей звонков.
   • Мотивация из двух частей: оклад плюс процент от закрытых сделок, привязанный к оплате, а не к обещанию.
   • Еженедельный разбор воронки: где сделки застревают, а не «сколько кто позвонил».
   • Плановые цифры на первые три месяца ставятся от конверсий первого этапа, а не от желаемой выручки.

Пока основатель не может объяснить, почему сделка выигрывается, менеджер не сможет её повторить.

Чего делать не нужно

• Нанимать руководителя отдела продаж раньше, чем есть отдел: ему нечем управлять.
• Строить сложную CRM-автоматизацию до того, как процесс устоялся, — переделывать дороже, чем собрать заново.
• Ставить менеджерам план по звонкам как главный показатель: он растёт легко и не влияет на выручку.
• Одновременно менять продукт, сегмент и канал привлечения — будет непонятно, что сработало.

Через 90 дней у компании должно быть не «трое сотрудников», а понятная картина: сколько стоит лид, сколько сделок он даёт, где теряется больше всего и на какую цифру нужно нажать, чтобы выручка выросла.